万に一の全社経営改革のタイミングを射抜く。
そのためには念入りな準備が必要です。

そのポイントをいくつか挙げておきます。

１）経営全般の知識、イノベーションの経験知

– 企業内起業の成功後、MBAを履修。中小企業診断士も網膜裂孔が起きるまでは学習していた。
– 中小企業診断士の模試では、マーケティング、財務は全国でも１位、2位と大学受験浪人時代の駿台物理偏差値連続100超えを彷彿させてくれた。おお！結構、局所的に突き抜けて頭いいじゃないの！！！という自信。（私自身は、大学受験は大失敗した。浪人して腐って留年もした。）
– ビジネスモデルキャンバスをいつも頭の中に起き、社内外の現象を常にキャンバスに描いていたので、経営全般に関して感度も理解洞察が早い。
２）社内人脈の形成

– パンフレット、Webサイトを統括していたので、あらゆる部署の商品担当とのつながりがメッシュ化されており、生々しい社内の状況を誰よりも把握していた。
３）出世とチームの育成

– 出世は正直どうかと思っていた。「マーケティングは虚業だ」という乗務が２代続き、８年間圧力を浴びつつけてきた。なので課長職で頭打ちも覚悟はしていたが、「プロパー社員の２nd組織長の率を３割まで上げる」という社長方針の元、末席で部門長職へ出世。人事権、決済権をもつことになった。チームメンバの育成も進んでいたし、業務マネージメントも担当へと権限譲渡していたので、起動的なチームになっていた。
４）業務システム面での詰め

– だれもが恐れて放置し続けたカビの生えたSFAとそれに取り憑いた社員。これを更改することを目的に、SFAの上流に位置するMAにSalesforceのPardotを導入しWebマーケティングを展開していた。
– ただこの取り憑いた社員から学ぶことは多々有った。基幹業務システムを握った社員は、アンタッチャブルになる。財務会計システム、人事システム。これらを握った組織は不滅だ。とすると、マーケティング・セールス・代理店管理・顧客管理のシステムを握った組織は無敵にすることが可能だ。

気がつく限り可能な限り各方面に準備をしておいた。中期的（３年〜５年）にである。
実は、この中長期戦略は、二年二期で変わっていく取締役には不可能。取締役が事業本部長を務める基幹構造の会社であると、中期戦略は描けないし、実効性もないのだ。反面、私は、32歳で企業内起業に成功したが嫉妬で窓際に干されてしまった。戦力外で放置プレイなので異動も無い。そこで社内の余剰社員を集めてマーケティング課を作り体制を整えていた。（一度、常務にロックオンされ組織解体の危機はあったが、常務は用意したトラップにハマってくれた。）

中期戦略を書いて、タイミングが来たらすぐに動けるように、日々、準備を重ねていたのだ。